New Work 4.x: Versuch einer Annäherung in vier Schritten

Der New Work Begriff entwickelt sich ständig weiter, und wird teilweise auch missbräuchlich verwendet. Nicht alles was „new“, also neu, ist, ist auch New Work. So zählen beispielsweise Themen wie die Digitalisierung, Industrie 4.0,  Arbeit 4.0, Leadership 4.0 und „4.0“ im Allgemeinen nicht automatisch zu New Work. Ein digitales Bestellsystem ist zwar etwas neues, jedoch (noch) nicht New Work. So wie ein Obstkorb noch kein betriebliches Gesundheitsmanagement ausmacht, ist ein Kicker-Tisch noch nicht New Work. Dieser Blogbeitrag stellt den Versuch einer Annäherung in vier Schritten dar, und erhebt dabei weder Anspruch auf Vollständigkeit noch Einzigartigkeit. Vielmehr sollte es einen Beitrag zum Diskurs rund um den New Work Begriff darstellen.

1.       Eine begriffliche Annäherung

2.       Eine empirische Annäherung

3.       Eine psychologischen Annäherung

4.       Zusammenfassende Gedanken

 

1. Eine begriffliche Annäherung

Der New Work Begriff wird erstmals vom austro-amerikanischen Sozialphilosoph Frithjof Bergmann erwähnt, und er kritisiert dabei vor allem die mangelnde Freiheit im Berufsleben. Bergmann betont dabei v.a. einen Paradigmenwechsel weg von der „Knechtschaft“ der Lohnarbeit hin zu einer Arbeit, die man „wirklich, wirklich will“. Ebenso weist er darauf hin, dass ein radikaler Wechsel nicht möglich sei, und Entwicklung nur Schritt für Schritt möglich seie. In den bisherigen Blogbeiträgen wurde bereits hinlänglich auf Bergmann Bezug genommen (Stichwort Drittellösung), sodass an dieser Stelle auf weiter Ausführungen verzichtet wird. Links zu Videos mit Frithjof Bergmann finden Sie am Ende des Beitrags.

Bevor man sich dem Begriff der New Work beschäftigt, sollte bzw. kann man sich mit dem Begriff der Arbeit („Old Work“ bzw. „Traditional Work“) auseinandersetzen. Eine interessante Abhandlung zur Geschichte der Arbeit findet sich bei Bueronymus.

Weiters wird an dieser Stelle auf den Blogbeitrag von Siegfried Lautenbacher und Alexander Klier verwiesen, in sie philosophische (und durchaus kritische) Auseinandersetzung mit Bergmann´s Ansätzen eingehen und sich die Frage stellen „Was soll eigentlich neu an der Neuen Arbeit sein?“. Die beiden Autoren plädieren dafür, dass sich die New Work Bewegung von ihrem Gründervater emanzipieren solle. Weiters solle die Betonung auf dem tatsächlich Neuen und den neuen Möglichkeiten, beispielsweise einer sozialen Kollaboration, liegen und die Einengung des Begriffs der Arbeit auf Erwerbsarbeitsarbeit zu überwinden.  

Als dritten Gedanken möchte ich auf den Beitrag von Markus Väth verweisen, und der die Forderung aufstellt: New Work: Raus aus dem Nebelbegriff! Väth beton dabei, dass es bei New Work nicht (nur) um Methodenfragen (Scrum, Design Thinking, Soziokratie, etc.) geht, sondern vielmehr um Fragen der Einstellung, der Haltung. In anderen Worten geht also in erster Linie nicht um eine technische, sondern um eine kulturelle Revolution, welche auf drei Ebenen stattfindet: Mensch, Organisation, Gesellschaft.

New Work will Menschen eine berufliche Entfaltung entlang ihrer Stärken und Bedürfnisse ermöglichen, Organisationen an die Bedingungen einer komplexen (Arbeits-)Welt anpassen und in der Gesellschaft auf einen maßvollen Kapitalismus hinarbeiten.

 

2. Empirische Näherung

Im zweiten Abschnitt dieses Beitrags gehe ich den Vorliegenden empirischen Erkenntnissen zu New Work nach. Im Frühjahr 2017 ist das Buch New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt: Management-Impulse, Praxisbeispiele, Studien von Hackl, Wagner, Attmer erschienen. Dabei werden drei umfangreiche Studien zu den New Work Themen vorgestellt, und auch auf den Nutzen für Unternehmen eingegangen. Aufgelockert wird das Ganze durch die Einbindung von Bildern, welche durch eine Zusammenarbeit mit einem Künstlerkollektiv möglich wurde. Für den New Work Diskurs finde ich vor allem ihre Konzeption zur Umsetzung von New Work Instrumenten interessant, Sie definieren dabei die fünf Kategorien Individualität, Führung, Agilität, Flexibilität und neue Bürokonzepte mit insgesamt zwölf Unterkategorien.

 

I. Individualität

I.1 Beteiligung der Mitarbeiter an der Strategieentwicklung

Unter Beteiligung ist in diesem Zusammenhang die partizipative und kommunikative Beteiligung der MitarbeiterInnen an der Strategieentwicklung und nicht die finanzielle Beteiligung gemeint. In der vorliegenden Studie (Studie 1) ist der Wunsch nach Teilhabe an der Strategieentwicklung mit 4,2 sehr stark ausgeprägt, während die Einschätzung des Ist-Zustandes mit 3,2 deutlich hinterher hinkt (Anm.: gemessen wurde auf einer Skala von 1,0 bis 5,0). Durch die empirischen Befunde wird sichtbar, dass durch hierarchisch gesteuerte Strategieentwicklung („Top-down“) und -umsetzung kaum das notwendige Commitment in der Belegschaft zu erzielen ist. In anderen Worten: Durch ein Top-down Strategie-Rollout kann kaum entsprechende Identifikation mit dem Unternehmen erzielt werden. In Gegensatz dazu zeigen sich bei hoher MitarbeiterInnenbeteiligung signifikant höhere Werte bei der Teamstimmung, Zusammenarbeits- du Beteiligungsqualität. (Studie 3)

 

I.2 Leistungs- und Lernziele können selbst festgelegt werden

Im Sinne der Individualisierung sollte auch bei der Festlegung er Leistungs- und Lernziele der einzelnen MitarbeiterInnen ein Umdenken stattfinden. Bisherige Zielvereinbarungen gehen davon aus, dass die Unternehmensstrategie bekannt ist, und dass diese von jedem Mitarbeiter getragen wird. Dies sind zwei Idealfälle die in diese Überlegungen miteinfließen und oftmals nicht zutreffen. Daher gilt es diese Stolpersteine auf dem Weg zur New Work zu überwinden, und der Expertise und dem Commitment der MitarbeiterInnen merh Wert bei zu messen.  Es gilt als empirisch belegt, dass die Schaffung von höherer MitarbeiterInnenbeteiligung zu eindeutig positiven psychologischen UND betriebswirtschaftlichen Effekten führt.

 

I.3.    Selbstbestimmung: Teil der Arbeitszeit für kreative und /oder eigene Projekte

Menschen zeigen nachweislich höherer Lernbereitschaft und -engagement, wenn sie auch Themen ihrer eigenen Wahl bearbeiten können. Hierbei spielen vor allem Wertschätzung und Anerkennung gegenüber der eigenen Arbeit, Sinnerleben und Möglichkeit zur Selbstentfaltung (Selbstverwirklichung) eine große Rolle.

Diese („weichen“) Faktoren werden in Zukunft darüber entscheiden, ob es einem Unternehmen gelingt geeignet MitarbeiterInnen zu finden, zu halten und in die Zukunft des Unternehmens zu integrieren.

 

II. Führung

2.1.    Flexibler Wechsel zwischen Führungs- und Fachkarriere

Ein flexibler Wechsel zwischen Fach- und Führungspositionen (bzw. Managementpositionen, wie diese oft bezeichnet werden) ist in vielen Unternehmen im deutschsprachigen Raum weder vorgesehen noch möglich. In der Regel ist es für die Betroffenen vor allem aus monetärer Sicht unattraktiv. In den Studienergebnissen zeigen sich große Diskrepanzen zwischen Wunsch und Wirklichkeit. Die Bedeutung der Effizienzproduktivität wird durch digitale Produktionsverläufe als Wettbewerbsvorteil zurückgehen. In den Vordergrund wird die Innovationsproduktivität treten, um den eigenen Unternehmenserfolg zu gewährleisten. Dies hat große Auswirkungen auf die Logik, nach der MitarbeiterInnen eingesetzt werden: Weg vom Denken in Effizienzproduktivität und Management-Positionen und hin zur Frage, wo man am meisten zur Innovationsproduktivität beitragen kann, und somit am meisten Nutzen für das Unternehmen stiften kann.

II.2.    Führungskraft als Coach/Personalentwickler

Damit ist ein zukünftiger Wandel des Rollenverständnisses vom Vorgesetzten hin zum Coach und Personalentwickler. Ebenso wird man zunehmend weniger von Führungskraft und mehr von Führungsarbeit sprechen, was eng mit dem nächsten Punkt verknüpft ist. 

II.3.    Moderne, demokratische Führungskultur

Führungskräfte sollten in Zukunft ihren MitarbeiterInnen mehr Gestaltungsspielraum und Freiräume überlassen, und damit auch ein Stück ihrer Verantwortung abgeben. Die Aufgaben der Führungskraft gehen weg von der Steuerung der Aufgaben, die auch zunehmend von den MitarbeiterInnen übernommen wird, hin zur Koordination und zur Gestaltung idealer Arbeitsbedingungen. In der „Ich war noch niemals in New Work“ Studie wurden vor allem die Merkmale schnelle Entscheidungsprozesse und weniger Hierarchiestufen näher untersucht, welche für ein agiles Unternehmen unabdingbar sind. 

 

III. Agilität

Damit Unternehmen in einem Umfeld von Komplexität, Innovationsdruck und wachsender Unsicherheit (vgl. dazu den VUCA-Begriff) überlebensfähig bleiben, wird Agilität zur Notwendigkeit. Aus den Studien geht hervor, dass es entscheidend ist, agile Unternehmensführung mit einer nachhaltigen Lernkultur zu verknüpfen, um so höheres Commitment und höhere emotionale Bindung der Belegschaft an das Unternehmen zu erzielen.

III.1. Schnelle Entscheidungsprozesse

Auch für große Unternehmen ist es mittlerweile notwendig, schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Neben organisatorischen Voraussetzungen ist auch eine neue Form der Führung gefragt, welche eine neue Form der Lernkultur inkl. einer neuen Fehlerkultur etabliert. Diese neue Fehlerkultur werden Fehler nicht nur toleriert sondern als Lernmöglichkeit gesehen, und ermöglicht es schnelle Entscheidungen zu treffen. 

III.2. Weniger Hierarchiestufen

Damit ist kein schleichender Anarchieprozess gemeint, sondern die Steigerung der organisatorischen Innovationsproduktivität durch die Übertragung von Verantwortung Entscheidungskompenenz auf viele Schultern. Hier wird ein Paradox im klassischen Hierarchiedenken erkennbar: Viele Unternehmen fordern die „Besten“ und führen diese dann als könnten sie keine eigenen Entscheidungen treffen. 

 

IV. Flexibilität

Beim Begriff der Flexibilität sind in erster Linie Wahlmöglichkeiten hinsichtlich des Arbeitsortes und der Tätigkeit gemeint.

IV.1. Flexible Arbeitsorte/Home Office Möglichkeiten

In diesem Punkt ist laut Studienergebnissen nach wie vor eine große Lücke zwischen den Wünschen und dem aktuellen Ist-Zustand.

IV.2.    Flexible Arbeitszeiten

Auch bei den Arbeitszeiten zeigt sich ein ähnliches Bild bezüglich der Differenz zwischen Wünschen und Umsetzung. Vor allem bei den Arbeitszeiten ist erwähnenswert, dass hier die Umsetzung schon relativ weit fortgeschritten ist. Eine mögliche Erklärung dafür ist, dass dazu „nur“ strukturelle und rechtliche Anpassungen und keine Anpassungen hinsichtlich der Organisationskultur (dazu zählt z.B. auch die Fehlerkultur) notwendig ist.

IV.3. Job Rotation

Der Begriff Job Rotation lässt sich mit dem Wechsel der Arbeitsstellen übersetzen.

 

V. Neue Bürokonzepte

V.1. Creative Workspaces

Als fünfter Punkt werden in den vorliegenden Studie neue Bürokonzepte genannt. Neben der technischen Ausstattung betrifft dies vor allem neue räumliche Formen der Zusammenarbeit. Dazu zählen die Creative Workspaces, welche von herkömmlichen Bürokonzepten Abstand nehmen, um so das kreative Potenzial der einzelnen MitarbeiterInnen zu fördern.

 

3. Eine psychologischen Annäherung

Im New Work Diskus wurden schon viele Aspekte und Themen betrachtet. Bislang wurden – meines Erachtens – noch zu wenig auf psychologische Theorien berücksichtigt. Diese Lücke wird mit dem neuen Buch von Carsten Schermuly New Work – Gute Arbeit gestalten: Psychologisches Empowerment von Mitarbeitern weiter geschlossen. Im Mittelpunkt seiner Betrachtungen stellt er das Konstrukt des psychologischen Empowerments, welches sich aus den Facetten Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss zusammensetzt.

 

I. Kompetenz

Das Kompetenzgefühl am Arbeitsplatz  kann in fachlichen, methodischen, sozialen oder personalen Kompetenzen zum Ausdruck kommen. Je nach Aufgaben und Anforderungen ist die eine oder andere Facette von größerer Bedeutung. Es reicht jedoch nicht aus, dass ein Mitarbeiter die Kompetenzen für eine Aufgabe besitzt (z.B. durch ein Zertifikat nachgewiesen). Vielmehr muss er davon überzeugt sein, dass er diese auch ausüben kann (vgl. dazu das Konstrukt der Selbstwirksamkeit) und darf.

 

II. Bedeutsamkeit

Menschen haben eine tiefe Sehnsucht nach dem Erleben von Bedeutsamkeit, nach dem Erleben von Sinn. Wenn man eine hohe Bedeutsamkeit gegenüber der Arbeit erlebt, ist einem einerseits wichtig, dass die Arbeit getan wird, man ist dabei auch motivierter.

 

III. Selbstbestimmung

Ob Mitarbeiter selbstbestimmt entscheiden dürfen, wann und wie sie ihre Aufgaben erledigen wollen, oder ob die Mitarbeiter die Aufgabenstellungen fremdbestimmt wahrnehmen, zählt zum Grad des Erlebens der Selbstbestimmung. Beispielsweise kann ein Mitarbeiter eines Lieferdienstes über die Route und Reihenfolge entscheiden, in der er die Pakete ausliefert. Mit welchem EDV-Programm eine Aufgabe gelöst wird, wäre ein zweites Beispiel. In anderen Worten zählen zur Selbstbestimmung die wahrgenommenen Handlungs-, Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume.

 

IV. Einfluss

Das Erleben von Einfluss ist vom Ausmaß sich Mitarbeiter mächtig oder auch ohnmächtig gegenüber wichtigen Ereignissen in ihrer Arbeit sind. Wenn Mitarbeiter wahrnehmen, dass sie strategische, administrative und operative Ergebnisse beeinflussen können, haben diese auch ein hohes Einflusserleben.

 

Dieses Konstrukt wird mit folgenden Leitthemen in Verbindung gebracht:

  • Messung und Konsequenzen guter Arbeit
  • Grundlagen und Förderung von psychologischem Empowerment
  • Rolle der Führungskraft
  • Personalentwicklung und der
  • Organisationskultur

Dabei werden nicht nur aktuelle psychologische Theorien und Studienergebnisse vorgestellt, sondern durch Beispiele und Anregungen für die praktische Umsetzung ergänzt. Durch diese gelungene Kombination aus Theorie und Praxis wird dieses Buch eine absolute Leseempfehlung.

 

4. Zusammenfassende Gedanken

Der Kerngedanke von New Work ist ein Paradigmenwechsel vom System Kontrolle zum System Vertrauen. Dies kommt in folgenden Bereichen vor

  • Von Human Resources zum Fokus Mensch: In neuen Konzepten wird vermehrt auf menschliche  Bedürfnisse eingegangen. Neben einer menschgerechten Arbeitsplatzgestaltung sind auch die Bedürfnisse nach Anerkennung, Wertschätzung, Mitsprache und Gestaltungsmöglichkeiten zu erwähnen.
  • Von der Hierarchie zum agilen Systemen: Mit dem New Work Gedanken wird auch vermehrt von der Hierarchie, als einzig mögliches Kontrollsystem eine Organisation zu führen, Abschied genommen. Agile Organisationsmodelle (z.B. Scrum, Soziokratie o.ä.) nehmen an Verbreitung zu. Die Rolle des Management (wenn es dann noch so heißt) wandelt sich von den Schwerpunkten Vorgabe und Kontrolle hin zur Schaffung von Rahmenbedingungen mit dem Fokus Ermöglichung.
  • Von der Top-down Entscheidung zur partizipativen Mitbestimmung: Neue Entwicklungen halten die Entscheidungswege möglichst kurz, und Entscheidungen werden dort getroffen, wo diese benötigt werden. Dazu ist es auch nötig, in die Entscheidungskompetenz der einzelnen Mitarbeiter sowie des Teams zu vertrauen.
  • Von einer Produktionslogik hin zu den KundInnenbedürfnissen: Im Sinne des agilen Manifests rücken die KundInnenbedürfnisse in das Zentrum des eigenen organisatorischen Handelns. In modernen Softwareprojekten werden die KundInnen in regelmäßigen Abständen in die Entwicklung eingebunden (z.B. Sprint Review in Scrum).
  • Von der Maschine zum sozialen Organismus: Die Metapher eine Organisation als Maschine zu denken, ist nicht mehr weiter aufrecht zu erhalten. Daher muss man sich auch von der Kontrollierbarkeit und Steuerbarkeit (im Sinne einer maschinellen Steuerung) einzelner Individuen als auch Team und Abteilungen verabschieden. Vielmehr bedarf es kontinuierlicher Anpassungen der Bedingungen, um das Gelingen (und auch die Weiterentwicklung des Teams) sicherzustellen.
  • Von einer Kontroll- zu einer lebendigen Fehlerkultur: Ein entscheidender Faktor wird die Entwicklung hin zu einer lernenden Organisation sein. Auf den Punkt: Fehler als Lernchance wahrnehmen.
  • Von Best-Practice zu einzigartigen Lösungen: Nicht nur jedes Individuum auch jede Organisation ist einzigartig. In der Praxis zeigt sich, dass vor allem jene Organisation New Work (auch wenn es nicht immer so genannt wird) erfolgreich umsetzen, die sich auch einen Kulturwandel einlassen und sich die Frage nach der eigenen Vision stellen. Hier lässt sich der Kreis zu Bergmann schließen. Eine Organisation die sich nach ihrer Vision frägt, nach der Quelle (im Sinne von O. Scharmer) ihres Handelns, stellt die Frage „was sie wirklich, wirklich will“.

 

Dieser Beitrag ist Teil der Blogparade #NewWork17 (bzw. Arbeiten 4.0) – erste Blogparade im Vorfeld unseres Events #HRMachtNextAct der competence-site

 

 

Literaturempfehlungen:

Hackl, B., Wagner, M., Attmer, L. & D. Baumann (2017) New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt: Management-Impulse, Praxisbeispiele, Studien. Springer Gabler.

Scharmer, O. (2014) Theorie U: Von der Zukunft her führen: Presencing als soziale Technik. Carl Auer

Scharmer, O. & K. Käufer (2014) Von der Zukunft her führen: Von der Egosystem- zur Ökosystem-Wirtschaft. Theorie U in der Praxis. Carl Auer.

Schermuly, C. (2016) New Work – Gute Arbeit gestalten: Psychologisches Empowerment von Mitarbeitern. Haufe.

Väth, M. (2016) Arbeit – die schönste Nebensache der Welt: Wie New Work unsere Arbeitswelt revolutioniert (Dein Business). Gabal.

New Work: Please stop being changed! Let´s change the change!

Die Inspiration zu diesem Beitrag entstand durch einen Aufruf zur Blogparade durch den Beitrag Change Management: Wie man ein Unternehmen erfolgreich verändert  von Intrinsify.me. Ausgangspunkt bilden die Überlegungen zum konstruktivistischen Lernen, die vier Ebenen des Zuhörens im Sinne der Theorie U und andere NewWork Gedanken. Die Geschichte handelt von einem fiktiven Streitgespräch zwischen der Figuren Hannes und Thomas.

Warnhinweis: Manche Aussagen im fiktiven Dialog könnten ironisch gemeint sein, und müssen daher ernst genommen werden.

Vorgeschichte zum fiktiven Streitgespräch: Ja – es ist wirklich ein Zwiegespräch, d.h. unser Macher und der BWLer Thomas hat keine Bühne. Zudem entpuppt sich der „Magister philosophie“ von Hannes als abgeschlossenes Psychologiestudium mit Schwerpunkt AOW – Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie. Hannes hat es bisher bevorzugt unter dem Deckmantel des Philosophen zu agieren, da so mehr „Narrenfreiheit“ hatte. Aber lauschen Sie selbst:

T             Das aktuelle Tagesgeschäft läuft nicht, wie wir es brauchen.

H             Findest Du, vielleicht hast Du ja Recht.

T             Natürlich habe ich Recht, Ich zeige es dir gerne in meiner Excel Tabelle.

H             Wir hatten gerade unseren Team-Workshop, wo ein paar tolle Ideen dabei waren.

T             Genau, diesen Ausfall müssen wir erst einmal wieder reinbringen. Immerhin waren fünf Personen an diesem Tag nicht im täglichen Geschäft- D.h., die haben an diesem Tag nichts für die Firma getan, und dann dieser Trainer oder Coach auch noch – der war sicher schweineteuer. Den ROI kannst du echt vergessen.

H             Ich kenn mich ja bei Eurem BWL-Slang mit Siegfried und Roy nicht so aus, jedoch finde ich, dass sich die Trainingsgeschichte echt auszahlen wird.

T             Geh bitte – was soll das „Dem Kunden zuhören“, das hatten wir schon …

H             … Wir hatten „hinhören, und auf gut wienerisch ´ehm was auf Aug druck´n´ oder wie unsere deutschen Freunde sagen würden „die Sache soll schnell wie möglich abschließen und eintüten“  

T             Genau, abschließen und eintüten – vor allem bei unseren Produkt Blau. Das hat schon einen Grund warum das unser Bestseller ist, und das wir auch so bleiben.

H             Einige unserer Kunden  meinen zwar das unser Produkt Grün auch schon ganz gut ist, und beim Produkt Rot hätten sie einige Verbesserungsvorschläge …

T             Papperlapap. Der Kunde und Verbesserungsvorschläge – so weit kommt´s noch.

Input zur konstruktivistischen Wahrnehmung

Die Beobachterorientierung besagt, „alles was gesagt wird, wird durch einen Beobachter gesagt“ (Maturana, 1998). Jede Art der Kognition beruht auf einer Konstruktion eines Beobachters, und kann somit nicht mit einer externen Wirklichkeit übereinstimmen. Der Beobachter rückt somit in das Zentrum, und bindet das Erkannte stets an den Erkennenden.

Die Autonomie des Erkennenden ist der zweite Kerngedanke des Konstruktivismus, und schwächt die Idee der externalen Veränderungsmöglichkeit eines Menschen radikal ab. Unabhängig vom Schulen-Denken der Wahrnehmung (Konstruktivismus, Neurobiologie, Soziologie, Psychologie, usw.) besteht relative Einigkeit darin, dass die Beobachtung nicht notwendigerweise frei aber innengeleitet, eigenbestimmt, autonom und nach eigener Logik abläuft. Alles was gesagt wird, wird somit auf eine eigenwillige Art und Weise an bestehende Erfahrungen angeschlossen.

Der dritte Kerngedanke geht von einem Abschied von einer absolut gedachten Wahrheit aus. In Worten Heinz von Foersters könnte man auch von der Aufgabe der Idee der Objektivität sprechen, einer Wahnvorstellung, Beobachtungen ohne einen Beobachter zu denken. In jeder Beobachtung ist die subjektive Konstruktion des Beobachters, mit seiner eigenen Logik des Erkennens enthalten, und diese entsprechen somit nicht den Kriterien der Objektivität, in der Beobachtung ohne Einfluss des Beobachtenden stattfindet.

“Objektivität ist die Illusion, daß Beobachtungen ohne einen Beobachter gemacht werden können” 

(Heinz von Foerster)

Wenn man die Postulate des Konstruktivismus ernst nimmt, kommt man zu einer anderen Einstellung. Der Fokus liegt demnach nicht mehr auf der Vermittlung, der Präsentation des (wahren) Wissens, also auf dem Inhalt, den so oft gewünschten 1-2-3-Best-Practice-Checklisten. Sondern das lernende System (Individuen, Gruppen, Teams) selbst ist es, das entscheidet, ob es sich etwas beibringen lassen möchte, und ob es sich auf einen Lernprozess – im Sinne einer Veränderung seiner bisherigen Annahmen – einlassen möchte. Das lernende System rückt somit in den Vordergrund, und wird zum aktiven und autonomen Konstrukteur. Geht man von der zentralen Annahme aus, das Lernen nicht erzeugt sondern nur ermöglicht werden kann, wandelt sich auch die Rolle des Trainers, Coach oder Change Agenten. Dieser kann eigentlich nur Lernbedingungen kreieren, welche sich am lernenden System orientieren – sofern man am Gelingen interessiert ist.

Thomas trifft Hannes „zufällig“ an einer Bar und fragt Hannes zu seiner Einschätzung aktuellen Vorkommnissen in der Firma. Hannes ist zwar schon im Freizeitmodus, lässt sich jedoch auf das Gespräch ein:

T             Hallo Hannes, schön Dich zu treffen

H             hallo Thomas – Detto!

T             Du sag mal, wir sind ja jetzt auch quasi privat. Was meinst denn Du zum aktuellen Change Projekt

H             Läuft erwartungsgemäß.

T             Ähhm …  Irgendwie klappt gar nichts, ich meine so wie ich es im Plan geschrieben habe, und die Mannschaft folgt mir überhaupt nicht.

H             Ja absolut – wie gesagt: erwartungsgemäß.

T             Jetzt aber wirklich …

H             … Okay sorry, ich habe gerade einen „Irritationsagent“ gespielt

T             Was hast Du gespielt?

H             Ich habe gerade den Irritationsagent gespielt, und Deine Antwort war dem Dialog entsprechend hilfreich.

T             Ähhm?

H             Es war für mich klar, dass eine empfohlene Veränderung nicht funktioniert. Das mögen soziale Organismen nicht.

T             Jetzt im Ernst, warum war das für Dich erwartungsgemäß?

H             Weil Du probiert hast ein soziales System durch Vorgabe, bei Dir eigentlich mehr Belehrung zu beeinflussen. Wenn Du mich fragst: Fast a bissi liab.

T             Und warum soll das nicht funktionieren?

H             Ihr BWLer seidst tlw. echt liab. Da muss ich wohl kurz Geburtshelfer bzw. eines sokratischen Maieut spielen. Also ich schick Dir mal einen Text per pdf, und dann red´ man nächste Woche.

T             Passt und dann.

H             Und falls du wen brauchst, mach ich dir den Moderator.

T             Also wenn ich deine Text gelesen habe,  kann ich das nächste Change planen – weil da ist ja sicher eine Checklist dabei.

H             Nein, höchstens den nächsten Schritt.

T             Also lerne ich eigentlich gar-nichts.

H             Doch: Change Management ist ein Oxymoron

ENDE – Vorhang!

Zu den Rollen der Change Agenten

Die erste Rolle des Change Agenten ist jene einer Art Geburtshelfer bzw. eines sokratischen Maieut wie es Pörksen (2014) nennt. Die Grundidee geht auf Sokrates zurück, und bezieht sich auf eine fragend entwickelnde Gesprächsführung. Der Change Agent fragt mehr als er antwortet, und versucht dabei die Lernenden/das lernende System in Aufruhr zu versetzen, ihren Geist anzuregen. In anderen Worten könnte man auch sagen, dass er die Lernenden/das lernende System aus der Komfortzone herausholen will. Der Begriff der Komfortzone bedeutet in diesem Zusammenhang, dass man die eigenen bisher getroffenen Annahmen in Frage stellt, und es zulässt neue Information zu integrieren. Oder: Lernen stattfinden zu lassen.

Sollte die Verwirrung und Ratlosigkeit überhand nehmen, wechselt der Lehrende in die Rolle des Moderators. Er acht darauf, dass die Gesprächskultur eingehalten wird, dass Dialog stattfindet und mahnt nötigenfalls terminologische Genauigkeit ein. Er vertraut auf überraschenden Kräfte der Selbstorganisation der Lerngruppe/ des lernende System. Als Qualitätsmaßstab dient nicht mehr die Menge des durchgenommenen Stoffes/des erfüllten Change Vorhabens, sondern die Intensität der Beteiligung im Sinne der Erfüllung des dialogischen Prinzips.

 

Falls der Dialog in Richtung einer Lösung laufen sollte, tritt der Irritationsagent in Erscheinung. Er sollte die Lernenden / das lernende System dahingehend irritieren und wachsam halten, dass es keine einzig wahre Lösung geben kann. Er vertritt jedoch keinen eigenen Standpunkt, und stellt die anderen Meinungen oder den Konsens in Frage. Der Irritationsagent möchte die Vielzahl der Möglichkeiten aufzeigen, die hinter einer scheinbar eindeutigen Wirklichkeit stehen, welche sich mit Skepsis und Humor herauslesen lassen.

 

Die vierte Rolle ist jene des Forschers und Expeditionsleiters, welcher zwischen legitimen und illegitimen Fragen unterscheidet bzw. zu unterscheiden hat. Illegitime Frage sind – im Sinne Heinz von Foersters – Fragen, bei denen die Antwort im Vorhinein bereits bekannt ist. Demnach bestehen z.B. Tests und Prüfungen wo auswendig gelerntes Wissen abgefragt wird per se aus illegitimen Fragen. Legitime Fragen sind Fragen, wo die Antwort noch nicht bekannt ist und erst durch einen Schaffen und Gedankenprozess entsteht. In der Rolle des Expeditionsleiters versucht der Lehrende die Lernenden /des lernende System an legitime Fragen heran zu führen, welche durch die Beantwortung wiederum zu illegitimen Fragen werden und Bausteine für neue legitime Fragen bilden.

„People don´t resist change,

They resist being changed” Peter Senge

Change ist nicht mit Checklisten planbar, sondern braucht neue Herangehensweisen, neue Haltungen und Einstellungen – siehe #NewWork oder #NeueWirtschaft á la intrinsify.me . Change – im Sinne von NewWork – braucht ein Umdenken im grundlegenden Paradigma:

Weg vom System Kontrolle (Taylorismus),

hin zum System Vertrauen (Selbstorganisation).

Zukünftig lernen (3): Hin zum Erfahrungslernen

cobweb-4193_640In einem Universitätslehrgang für Projektmanagement arbeite ich insgesamt 48 Ue pro Gruppe an den Themen Persönlichkeit, Team, Gruppendynamik, Konfliktmanagement, Führung und bis hin zur lernenden Organisation. Was glauben Sie kommt beim Schlussfeedback, also bei der Abschluss- und Abschiedsrunde, auf die Fragen

„Was hat Ihnen am besten gefallen?“  und  „Wo konnten Sie am meisten mitnehmen?“ Continue reading »

Zukünftig Lernen (2): Die konstruktivistischen Rollen der Lehrenden

bricks-789888_1920 legoIm ersten Teil sind wir zum Schluss gekommen, dass die Lernenden (also Studierende, WorkshopteilnehmerInnen, usw.) im Vordergrund stehen. Lernen kann nicht erzwungen sondern nur durch entsprechende Lernumgebungen und Lernbedingungen ermöglicht werden. Daraus lassen sich die konstruktivistischen Rollen der Lehrenden ableiten: Geburtshelfer* bzw. eines sokratischen Maieut, Moderator, Irritationsagent sowie Forscher bzw. Expeditionsleiters. Continue reading »

Zukünftig Lernen (1): Weg von Frontalunterricht & „Auswendiglernen“

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Dieser erste Teil könnte auch die Überschrift „Ein Plädoyer für das konstruktivistische Lernen“ tragen, was jedoch nicht so griffig gewesen wäre und wahrscheinlich zu wenig Aufmerksamkeit erregt hätte. Die folgenden drei Postulate zum konstruktivistischen Lernen sind von Pörksen (2014) entnommen, und bilden den (lern)theoretischen Ausgangspunkt meiner Überlegungen.  Continue reading »

24 Zitate und Gedanken zum Nachdenken und Genießen

Als Video (feat. W.A. Mozart) …

 

… oder als Bilderreise

EPP.wien - Adeventskalender Filmstrip (00)
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Adventskalender 2016

24. “Wir sind eine Gesellschaft notorisch unglücklicher Menschen, die froh sind, wenn es ihnen gelingt, die Zeit totzuschlagen, die sie ständig zu sparen versuchen.”

       Erich Fromm (1900-1980)epp-wien-wir-sind-eine-gesellschaft-notorisch-ungluecklicher-menschen-die-froh-sind-wenn-es-ihnen-gelingt-die-zeit-totzuschlagen-die-sie-staendig-zu-sparen-versuchen-erich-fromm

 

23. “Die Zukunft soll man nicht voraussehen wollen, sondern möglich machen.”

       Antoine de Saint-Exupery (1900-1944)

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22. “Wer will findet Wege. Wer nicht will findet Gründe.”

        Götz Werner (*1944)

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Wer (noch) nicht (zu)hören will, muss (erst recht) fühlen.

ohren_art-801648_7x4Oder: Die vier Ebenen des Zuhörens in der Theorie U.

Mit diesem bekannten Sprichwort möchte ich Sie auf eine kleine Gedankenreise zum Thema Zuhören, Fühlen und Führen einladen.

In einem Training habe ich die TeilnehmerInnen gefragt, wie sie den Zusammenhang zwischen Führen und Zuhören sehen. Darauf meinte ein/e Teilnehmer/in: „Wenn ich Führungskraft bin, und spreche, dann müssen die anderen zuhören.“  Das ist  grundsätzlich nicht falsch, nur fehlt der Nachsatz: „genauso wie ich meinen MitarbeiterInnen und KollegInnen zuhören muss.“

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ULab 2016: Leading From the Emerging Future – with Real-Life-Hub in Vienna!

TheorieUAuch in diesem Herbst findet via EdX ein ULab unter der bereits bekannten Devise Leading From the Emerging Future statt. Der offizielle Auftakt ist am 8. September, jedoch ist ein späterer Einstieg ebenso möglich.
Für alle die sich näher mit Otto Scharmer´s Theorie U auseinandersetzen wollen, ist der Online Kurs des MIT absolut zu empfehlen.

 

Alle Wienerinnen und Wiener aufgepasst!
 Ich plane Real-Life-Treffen in Wien begleitend zum Ulab 2016 zu organisieren. Bei Interesse bitte per Email epp@epp.wien an mich wenden.

 

Update Dezember 2016:

Es hat sich mittlerweile eine kleine Gruppe gefunden.

Interessierte sind herzlich eingeladen – bitte einfach per Mail melden epp@epp.wien

 

Weiterführende Links

MITx: 15.671.1x u.lab: Leading From the Emerging Future
https://courses.edx.org/courses/course-v1:MITx+15.671.1x+3T2016/info

Diskussionsplatform des Hubs “Vienna Ulab 2016”
https://uschool.presencing.com/hub/vienna-ulab-2016

AUGENHÖHEwege Premiere Wien

Das war die exklusive Filmpremiere AUGENHÖHEwege in Wien.

AUGENHÖHEwege: Wie wollen wir in Zukunft arbeiten?
Die Sehnsucht nach sinnstiftender Arbeit ist mindestens so groß wie die Notwendigkeit, Wertschöpfungsprozesse agil zu gestalten. Doch wie macht man sich auf den Weg in eine neue Kultur des Arbeitens? Wie gestalten wir zukünftig unsere Organisationskulturen? Neue Wege zu beschreiten heißt Gewohnheiten hinter sich zu lassen, Glaubenssätze zu überdenken und sich vor allem die Frage zu beantworten:

Wohin soll die Reise gehen?
AUGENHÖHEwege zeigt mutige Unternehmen, die sich auf den Weg in eine neue Kultur der Zusammenarbeit gemacht haben. Erleben Sie Einblicke in Unternehmen auf AUGENHÖHE, steigen Sie direkt im Anschluss in einen von uns begleiteten Dialog mit interessierten Menschen ein und nutzen Sie die Gelegenheit, mit Protagonisten aus dem Film ins Gespräch zu kommen.

LASSEN SIE SICH ERMUTIGEN UND INSPIRIEREN – DENN SIE KÖNNEN ETWAS VERÄNDERN!

Genießen Sie hier den gelungenen Premierenabend als Bilderreise

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Die Dokumentation des Premierenabends gibt´s hier als PDF-Download.

AUGENHÖHEwege ist mittlerweile online, und ist für die private und nicht-kommerzielle Nutzung kostenlos. Infos zur kommerzielle Nutzung finden Sie unter augenhoehe-wege.de. Die zweite Dokumentation gibt es in zwei Varianten

Die AUGENHÖHEwege Version orange ist mit der österreichischen Firma Tele Haase, und ist damit mindestens genau so interessant wie die weiße Version.

 

Stay tuned mit der XING-Gruppe “AUGENHÖHE Community Wien”

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